Administrerende direktør for Sinterklaas-jobbet: Hvad denne legende stilling siger om lederskab

I den muntre jobannonce vil den nye administrerende direktør Sinterklaas være ansvarlig for cirka 200 fuldtidsstillinger: en broget flok af pieten, hver med deres eget talent.

Fra den analytiske Wayfinder Piet til den kreative Musik Piet. Opgaven for den nye leder er ikke at gøre alle ens, men snarere at sikre, at forskellige kvaliteter kommer til sin ret.

Det princip er også genkendeligt i virkelige kommercielle og tekniske organisationer. Et ledelsesteam består ofte af professionelle, der ser den samme organisation fra helt forskellige discipliner.

En stærk leder behøver derfor ikke selv at være den bedste sælger, specialist eller kreativ. Udfordringen ligger netop i at genkende kvaliteter og skabe et miljø, hvor folk kan udnytte disse kvaliteter.

Når nogen har været ansigtet udadtil for en rolle eller organisation i årevis, opstår spørgsmålet om, hvem der kommer derefter, automatisk.

For ægte lederstillinger er det ofte et afgørende øjeblik. Den nemme refleks er at lede efter en person, der ligner den afgående leder så meget som muligt.

Men efter ti eller femten år forbliver en organisation sjældent på præcis samme niveau. Markedet kan have ændret sig, teamet kan være sammensat anderledes, og de strategiske udfordringer kan være helt anderledes.

Mitraen kan derfor forblive den samme, mens den nødvendige type ledelse ændrer sig.

Et af stillingskravene i den ledige stilling lyder: Autentisk lederskab — ingen skuespil, men magi.

For en ledig stilling til Sinterklaas er det selvfølgelig skrevet med et blink. Ikke desto mindre er der en alvorlig pointe bagved.

Stærke ledere behøver trods alt ikke alle at være den samme type person. Én administrerende direktør er synlig, åbenmundet og stærkt eksternt fokuseret. En anden leder arbejder derimod mere stille, opbygger stærke interne teams og giver professionelle et stort ansvar.

Derfor kan en søgning efter en senior ikke reduceres udelukkende til en stillingsbetegnelse, års erfaring og en liste over kompetencer. Personen, teamet, den organisatoriske kontekst og opgaven skal passe sammen.

Den oprindelige jobannonce omtaler frihed på et solidt fundament.

Det er også et genkendeligt lederskabstema. Professionelle ønsker plads til at bruge deres egen ekspertise, men samtidig har et team brug for klarhed omkring mål, ansvar og retning.

For et kommercielt team kan det betyde, at account managers får frihed i deres tilgang til kunderne, mens den kommercielle strategi og positionering forbliver klar.

For tekniske specialister betyder det, at ekspertise tages alvorligt, og at fagfolk kan tage ansvar inden for klare organisatoriske rammer.

God ledelse ligger ofte netop mellem disse to yderpunkter: at give klar retning og samtidig give mennesker plads til at udnytte deres egne kvaliteter.

For ægte lederstillinger spiller noget andet ind: interessante kandidater søger på ingen måde altid aktivt.

En erfaren administrerende direktør, salgsdirektør eller kommerciel direktør kan være perfekt egnet til sin nuværende stilling og stadig være åben for et næste skridt, hvis indholdet, ansvaret og organiseringen er interessant nok.

Derfor begynder en målrettet søgning ikke blot med at slå en ledig stilling op. Først skal det gøres klart, hvilke organisationer, stillinger og baggrunde der er relevante for opgaven.

For ledende medarbejdere, direktører og andre strategiske nøglestillinger, en målrettet Executive Search-tilgangen være egnet.

Denne artikel behøver selvfølgelig ikke tages helt alvorligt. Den oprindelige stilling indeholder trods alt en række krav, som vi ikke ofte støder på i en almindelig søgning.

Vi kan forestille os værre arbejdsforhold.

Den ledige stilling som administrerende direktør Sinterklaas startede som en hilsen til farvel til en velkendt galionsfigur.

Ikke desto mindre berører jobkravene temaer, som organisationer også står over for i forbindelse med ægte ledelses- og direktørstillinger: at samle forskellige talenter, yde autentisk lederskab, organisere succession og give mennesker tilstrækkelig frihed inden for en klar retning.

Og når en vigtig leder forlader os, er kernespørgsmålet i sidste ende sjældent alene: Hvem kan udføre den samme funktion?

Meget mere relevant er: Hvilken type leder har denne organisation brug for til den næste fase?

Måske er det i sidste ende også det spørgsmål, den næste Sinterklaas vil starte med.